El Rol del Líder en un Equipo Virtual

Esta es la Monografía que escribí como cierre de cuatrimestre en la materia "Lenguaje, Lógica y Argumentación", UADE. Ya que Blogger no permite adjuntar archivos (originalmente escrita en un documento de Word) la pego directamente acá. Le saqué el Índice y la Carátula para dejar sólo la Introducción, el Desarrollo de la misma y como último la Bibliografía.

Edit 12 de Mayo 2009: Agrego una presentación de PowerPoint en Inglés sobre "Liderazgo en un Equipo Virtual"

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1. Introducción

En la actualidad, debido a la creciente necesidad de las empresas de competir en una economía global, están adquiriendo cada vez mayor relevancia los denominados equipos globales o virtuales, cuyas características clave son que sus miembros se desenvuelven en culturas, negocios y áreas funcionales distintas.

La coordinación en tiempo real del trabajo efectuado en lugares distintos suscita dificultades de gestión y puede exigir nuevos estilos de dirección. El concepto de autoridad de la dirección cambia cuando el contacto con ella es anónimo e impersonal.

El presente trabajo pretende en primer instancia desarrollar el concepto de Equipo Virtual para luego poder analizar el rol del líder en esta nueva metodología de trabajo, los retos y desafíos que debe enfrentar en sus actividades para finalmente determinar cuáles son las cualidades necesarias para triunfar dentro de este mundo globalizado.

2. Equipos Virtuales

2.1. Definición de Equipo Virtual

Antes de abordar el desarrollo de este tema y analizar qué implicancias tiene esta condición para el trabajo, lo primero que debemos entender es el significado del término equipo virtual. Un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente, con un propósito compartido, más allá las fronteras del espacio, el tiempo y los límites organizacionales, usando las tecnologías de la información y la comunicación para interactuar[1].

Este equipo se crea para coordinar algunas operaciones de la multinacional desde una perspectiva global y, normalmente, para trabajar juntos utilizan tecnologías informáticas interactivas, como groupware[2], Internet o videoconferencias.

2.2. Ventajas de los Equipos Virtuales

Al acentuarse la complejidad e intensificarse las presiones competitivas, la necesidad de aprovechar mejor los recursos de la organización engendra formas dispersas de organización. Una Organización flexible tiene mayores posibilidades de responder a las necesidades de los distintos mercados exitosamente.

Las tecnologías de la comunicación permiten pasar de unas funciones estables, ligadas a una ubicación física, a unos equipos conectados electrónicamente prescindiendo de su ubicación. Esto realza la facultad de las compañías de tener acceso a conocimientos especializados.

Este modelo de organización virtual del trabajo ahorra tiempos de viaje, reduce los espacios de oficina que se necesitan y evita la duplicación de personal, a veces hasta en una proporción del 50% de los costos del proyecto.

Otra característica del equipo de trabajo virtual es que puede aprovechar husos horarios complementarios y disminuir el tiempo de concepción de los productos trabajando las 24 horas del día, repartidas entre diferentes lugares y personas.

Otras ventajas observables son:

• Se reducen los gastos de viaje de los empleados.
• Se incrementa la cantidad de candidatos para los puestos laborales.
• Al trabajar en equipos de trabajo virtuales, personas con problemas de movilidad pueden trabajar sin ningún tipo de inconvenientes.
• Al poder trabajar desde la casa, el empleado puede hacer más compatible su vida personal en relación a las exigencias laborales.
• Disminuye la contaminación ambiental y la congestión del tránsito ya que es menor la cantidad de gente que viaja a sus empleos.

2.3. Desventajas de los Equipos Virtuales

Los equipos virtuales están compuestos por individuos pertenecientes a diferentes funciones y de distintos países, que incluyen no sólo a los trabajadores de la empresa, sino también a proveedores, clientes y socios industriales. La distancia física, los idiomas hablados por los miembros y otras diferencias adicionales relacionadas con la cultura, como la orientación al trabajo, estilo de relaciones, puntualidad y valores, provocan que el reto de lograr una comunicación eficaz entre los miembros del equipo se convierta en una cuestión básica. Pueden fracasar si no son capaces de generar confianza entre sus miembros o si no superan los, a menudo, graves problemas de comunicación.

El trabajar de manera virtual puede causar que los miembros del equipo pierdan de vista el objetivo final del Proyecto.

Las diferencias en los husos horarios muchas veces juegan en contra de la salud de un equipo virtual, ya que puede llegar a haber 12 horas de diferencia entre una persona y otra. Esto hace que la interacción se reduzca o exija esfuerzos de ambas partes para poder contactarse en tiempo real.

Otras desventajas pueden ser:

· Dificultad para los miembros del equipo virtual de entender los significados de mensajes a través de las herramientas de comunicación, como programas de Chat.

· Problemas para contactar a otros miembros del equipo.

· Comunicación más lenta y en algunos casos menos efectiva.

2.4. Los Equipos Virtuales y el uso de la Tecnología

Si un Equipo Virtual desea sobrevivir y triunfar en sus tareas, resulta adecuado el uso de tecnologías de la información avanzadas que faciliten los complejos procesos de comunicación característicos de estos equipos globales. De hecho, los equipos virtuales solamente son posibles gracias a los grandes avances en la tecnología de la información y de las comunicaciones. Teléfono, bases de datos, fax, e-mail, teleconferencias, videoconferencias y sistemas de Internet/Intranet proporcionan la infraestructura a través de la cual el equipo virtual puede interactuar, permitiendo a sus miembros alcanzar algunas de las virtudes de la ubicación próxima, sin necesidad de una presencia física real.

Sin embargo, el desarrollo y la utilización de todas estas tecnologías de la información no son suficientes, sino que también es necesario un cambio sustancial en la forma de trabajar de los miembros que pertenecen a los equipos globales.

Así, los miembros de un equipo virtual deben cumplir con los siguientes requisitos:

· Aprender nuevas formas de entender y de hacerse entender, en un entorno caracterizado por un mínimo sentido de la presencia física.

· Contar con destrezas de participación que les permitan integrarse rápidamente dentro del equipo.

· Llegar a ser eficientes en el uso de una variedad de tecnologías basadas en el ordenador.

· Aprender cómo cada una de sus respectivas culturas puede diferir y cómo pueden salvar esas diferencias y usarlas en beneficio del equipo.

3. El Rol del Líder

3.1. Definición de Liderazgo

Los estudios sobre liderazgo son una disciplina joven y el concepto de liderazgo continuará evolucionando. Para los efectos de este trabajo, me voy a centrar en una sola definición que delinea los elementos esenciales del proceso de liderazgo, a saber: el liderazgo es una relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten[3].

El liderazgo implica influencia, ocurre entre las personas, éstas tienen la intención de realizar cambios importantes y éstos reflejan los propósitos que comparten los líderes y sus seguidores. Influencia significa que la relación entre las personas no es pasiva; el liderazgo es recíproco. En la mayoría de las organizaciones, los superiores influyen en sus subordinados, pero los subordinados también influyen en los superiores. Las personas involucradas en la relación quieren cambios sustanciales; es decir, el liderazgo implica crear cambios y no conservar el status quo.

Un aspecto importante del liderazgo es que busca influir en otros con el propósito de que se agrupen en torno a una visión común. Por tanto, el liderazgo implica influir en las personas con el objeto de propiciar un cambio que llevará hacia un futuro deseable.

Existe el estereotipo de que los líderes tienen algo diferente, que no son como los demás. Sin embargo, las cualidades que se necesitan para un liderazgo eficaz son, en realidad, las mismas que se necesitan para ser un seguidor eficaz. Los seguidores eficaces piensan por su cuenta y desempeñan sus tareas con energía y entusiasmo. Están comprometidos con algo que va más allá de su interés personal y tienen el valor para defender sus creencias.

Desarrollo de cualidades personales para el liderazgo

El liderazgo es mucho más que un simple conjunto de habilidades; depende de una serie de sutiles cualidades personales, difíciles de ver pero muy potentes. Incluyen cosas como el entusiasmo, la integridad, el valor y la humildad. En primer término, el buen liderazgo brota de una verdadera pasión por el trabajo y de un auténtico interés por otras personas. Los grandes líderes son personas enamoradas por lo que hacen y quieren compartir ese amor con otros. Por lo general, el proceso de administración suele fomentar la distancia emocional, pero el liderazgo significa estar vinculado emocionalmente con otros.

Mientras que la administración significa dar respuestas y resolver problemas, el liderazgo exige valor para aceptar errores y dudas, para correr riesgos, escuchar, confiar y aprender de otros. Los vínculos emocionales son necesarios para que haya un verdadero liderazgo.

3.2. Competencias del Team Leader

Los desafíos que enfrentan los líderes de equipos virtuales son inmensos. Muchos aseguran sentirse como el “pegamento” que mantiene a sus equipos unidos. Deben establecer una relación de confianza en un ámbito en el que hay muy poco o prácticamente cero contacto cara a cara con los colegas o súbditos. Estos retos demandaron la creación de competencias adicionales que complementaran a las habilidades requeridas para el manejo de equipos tradicionales. Dichas competencias son:

· Coaching y medición de performance sin hacer uso de métodos tradicionales de feedback.

· Seleccionar y utilizar apropiadamente tecnologías electrónicas de comunicación y groupware.

· Liderar en un ambiente multicultural.

· Ayudar a desarrollar y promover a nuevos Team Leaders.

· Construir y mantener la confianza en el equipo.

· Relacionarse dentro de un esquema de organización matricial.

· Desarrollar y adaptar los procesos de las Organizaciones para cumplir con las demandas del equipo.

3.3. Selección de Personal

La selección de personal juega un papel crucial a la hora de formar un equipo. En el caso de un “trabajador virtual” este punto debe tener una consideración especial. Debe tener una gran confianza en sí mismo. El líder en la mayor parte de los casos estará disponible al otro lado del teléfono o a través de un e-mail o Chat, pero no hay posibilidad de acercase hasta una oficina a conversar o encontrarse en un coffee break. Por lo tanto, los miembros de equipos virtuales deben ser personas capaces de enfrentar dificultades sin tener a su Team Leader disponible el 100% del tiempo.

Los miembros de equipos virtuales deben ser capaces de socializar dentro de su propia locación; deben estar dispuestos a comunicarse abiertamente.

Los “trabajadores virtuales” generalmente trabajan sin supervisión directa, por lo tanto deben ser personas que activamente busquen la comunicación con su líder y ayudará que puedan distinguir qué información es relevante y cuál tiene menos importancia a la hora de establecer la comunicación.

3.4. Construir Confianza entre los Miembros del Equipo

“Si queremos disfrutar de la eficiencia y los otros beneficios de las organizaciones virtuales, debemos redescubrir cómo dirigir las organizaciones basándonos más en la confianza que en el control. La “Virtualidad” requiere confianza para que funcione”.Charles Handy

La confianza es un pivote fundamental de un equipo virtual. Sin ella las personas simplemente no harán su trabajo y distancia sola hará decaer la eficiencia. Por lo tanto, ¿cómo se crea la confianza? ¿Es posible crear confianza en un equipo global sin un pasado o futuro en común, culturalmente diverso, dispersado geográficamente y dependiente de la comunicación electrónica?

En los equipos “normales”, la confianza evoluciona a través de distintas etapas que van desde el miedo inicial, el conocerse unos con otros, predecir el comportamiento del otro hasta llegar a la empatía y valores en común. En un equipo virtual la confianza no puede depender únicamente en las relaciones personales ya que rara vez existen el tiempo suficiente o los medios para crearlas.

Hay estudios que revelan que los en los equipos virtuales la confianza se genera rápidamente al principio o no se genera jamás. La expresión “la primera impresión es la que cuenta” se torna verdadera en este tipo de equipos. Los modelos utilizados para crear confianza en el largo plazo en los equipos tradicionales no suelen aplicar en estos casos.

Según Deborah L. Duarte y Nancy T. Zinder, se deben seguir tres pasos para lograr una confianza instantánea entre los miembros de un equipo global:

1. Performance y Competencia: si el líder de un equipo aparenta tener poca experiencia o una mala reputación, puede llegar a erosionarse la confianza entre los miembros del equipo y no responderán a él como es debido.

Por lo tanto, el líder debe comprometerse a mantener una imagen intachable ante su equipo. Será conveniente respetar los compromisos asumidos en los tiempos pautados. Este es un elemento importante que afecta la percepción que la gente tendrá de él. Prometer algo y no cumplirlo erosiona la confianza.

2. Integridad: que la conducta siga una línea constante y que los valores sean siempre los mismos, crea confianza en el equipo. Los miembros de los equipos virtuales observan y escuchan al resto para determinar si siguen un patrón constante en su conducta y si siempre se mantienen fieles a sus valores. Por ejemplo, si un líder acceder a mantener cierta postura ante la gerencia y luego, bajo presión, no cumple con su palabra, generará una sensación de desconfianza en su equipo que le costará mucho recuperar.

La integridad tiene que ver también con cómo el líder manejará la percepción que se tiene del equipo. Por lo tanto, el hablar mal del equipo en público, o sobre el trabajo de integrantes del Team puede estar mal visto por los pares del Líder y por sus subordinados.

La comunicación también es un elemento clave en este proceso. La percepción que tiene la gente de la integridad del líder se construye a través de la comunicación. El asegurarse que todos los miembros del equipo reciban información crítica al mismo tiempo puede fomentar el concepto que se tiene del Team Leader.

3. Preocupación por el bienestar de los miembros del equipo: la gente confía en personas que son consistentes a la hora de responder a sus necesidades o a las de otros dentro de la misma organización. Dos puntos importantes son el ayudar a promover gente del equipo a otros puestos de mayor jerarquía o categoría y lograr comprender el impacto que tienen las acciones del grupo en las personas que se encuentran dentro y fuera del mismo.

3.5. Interactuando con Culturas Diversas

La Cultura es uno de los límites más significativos que tienen los equipos virtuales. La cultura puede ser de país, de organización o de la función ejercida.

El diccionario de la Real Academia Española define Cultura como un conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. Generalmente se suele asociar la imagen de un iceberg al concepto de cultura. Lo que vemos por fuera del agua son los datos observables a simple vista, como las costumbres y las prácticas de la gente. Por debajo del agua, está lo que no vemos, lo que está escondido, la Cultura en sí y los valores. Como el iceberg, la cultura puede estar parcialmente o completamente oculta y puede afectar las asunciones, conductas y expectativas que se tienen sobre las prácticas de liderazgo, hábitos de trabajo y las normas de los equipos.

Uno aspecto muy importante es crear una cultura de equipo en la que los problemas puedan ser expresados libremente y en la que se pueda discutir de manera productiva y respetuosa las diferencias.

Un líder debe tomar los distintos aspectos de las diversas culturas de los integrantes de su equipo para saber como encarar a cada uno de los miembros. Estudiar las costumbres de los distintos países con los que se interactúa ayudará a la relación. Por ejemplo, en Argentina la cena puede llegar a empezar recién a las 9pm, mientras que en Estados Unidos puede ir desde las 5:30pm hasta las 7pm.

Entender los distintos aspectos de las culturas con las que un equipo interactúa e incluso, las distintas culturas dentro del grupo, tener pautas de comportamiento claras y establecidas desde la conformación del Team ayudará a prevenir futuros conflictos.

3.6. Reuniones Virtuales

El saber cómo facilitar y llevar adelante reuniones es un skill esencial para cualquier persona que quiera triunfar en el ámbito laboral. Todos los grupos necesitan compartir información, coordinar, colaborar, discutir, tomar decisiones y producir productos.

Tom Peters en su libro Liberation Management, afirma que el use de groupware y otras herramientas electrónicas van a cambiar los conceptos de “generación de ideas” y “resolución de problemas” para siempre. Las herramientas apropiadas permiten compartir conceptos, ideas y usar la sinergia para alcanzar nuestros objetivos. Cualquier persona del mundo, ya sea que esté en Brasil, China o Egipto, puede acceder a las reuniones virtuales, ver minutas y utilizas bases de datos como repositorios de información para un uso provechoso.

Igualmente la tecnología no es todo. La persona que lidere una reunión virtual debe utilizar técnicas apropiadas para el mundo digital, que no siempre son las mismas que uno usaría en una reunión presencial. Sin el uso de estas técnicas, las reuniones y el intercambio de información se torna menos efectivo.

4. Conclusión

Los equipos globales permiten a la empresa dar respuestas organizativas más flexibles y son muchas las experiencias de empresas que han desarrollado productos con éxito por medio de ellos. No obstante, para su implementación efectiva se requiere la introducción de nuevas tecnologías de trabajo y una fuerte reestructuración organizativa, que implicará costos en tiempo y en inversiones financieras.

Los equipos virtuales presentan una serie de retos para el liderazgo. Los líderes de los equipos convencionales pueden vigilar lo que están haciendo sus miembros y si todo está marchando bien, pero los líderes de los equipos virtuales no pueden comprobar cuándo o qué tan bien están trabajando las personas. Los líderes de los equipos virtuales tienen que confiar en que las personas harán su trabajo sin una supervisión constante y aprenden a fijarse más en los resultados que en el proceso para alcanzarlos. El control excesivo puede acabar con un equipo virtual y, por ello, los líderes tienen que renunciar a casi todo su control, pero al mismo tiempo, deben brindar estímulo, apoyo y desarrollo. El éxito dependerá de varios factores, como son seleccionar a los miembros más aptos, crear confianza, compartir la información y utilizar bien la tecnología.

5. Bibliografía

· Esteban Fernández Sánchez. Estrategia de innovación. Thomson Learning Ibero, 2005.

· Don Hellriegel, Susan E. Jackson. Administración: Un enfoque basado en competencias. Thomson South-Western, 2005.

· Richard L. Daft. Administración. Thomson Learning Ibero, 2004

· Organización Internacional del Trabajo. Informe sobre el empleo en el mundo 2001: la Vida en El Trabajo en la Economía de la Información. Organización Internacional del Trabajo, 2002.

· Richard L Daft, Patricia G Lane, Enrique Benjamín Franklin Fincowsky, Pilar Mascaró Sacristán. La experiencia del liderazgo. Thomson South-Western, 2006.

· Richard L Daft, Dorothy Marcic, Jaime Gómez Mont Araiza. Introducción a la administración. Thomson Learning Ibero, 2006.

· Elizabeth Edith Gothelf. ¿Los equipos virtuales, son reales? Reflexiones e interrogantes, Dic. 2002.

· Eric Verzuh. The Portable MBA in Project Management. John Wiley and Sons, 2003.

· Andrew Leigh, Michael Maynard. Leading Your Team: How to Involve and Inspire Teams. Nicholas Brealey Publishing, 2002.

· Kimball Fisher, Mareen Duncan Fisher. The Distance Manager: A Hands-On Guide to Managing Off-Site Employees and Virtual Teams. McGraw-Hill, 2001.

· Deborah L. Duarte, Nancy Tennant Snyder. Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed, Second Edition. Jossey-Bass, 2001.

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[1] Elizabeth Edith Gothelf; ¿Los equipos virtuales, son reales? Reflexiones e interrogantes, Dic. 2002

[2] El groupware es un software que permite a personas situadas en diferentes estaciones de trabajo informatizadas colaborar de forma simultánea en un proyecto.

[3] La experiencia del liderazgo; Richard L Daft, Patricia G Lane, Enrique Benjamín Franklin Fincowsky, Pilar Mascaró Sacristán; Ed. Thomson South-Western, 2006